RESUMEN: TODO EMPIEZA CON UN PASO



El reto de liderar el cambio organizacional

Los cambios organizacionales siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver (las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran culminar lo que han iniciado).

Primera Barrera: No ver la necesidad del cambio organizacional

La barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, varios casos como Motorola y Nokia, se fiaron sólo de aquello que les permitió triunfar en el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o Apple).

La solución para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional es doble: combinar el contraste y el “enfrentamiento”. El contraste es un instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el brillo y el color de los objetos o los fenómenos. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que requieren nuestra atención que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es la razón por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologías, estilos personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste debe ser convertido en un “enfrentamiento” con la visión pasada, presente y futura de su empresa en el mundo.

Segunda Barrera: No moverse en la dirección del cambio organizacional

La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Este tipo de resistencia al cambio es el que menos atención ha recibido en el mundo de la gestión empresarial y es a menudo el más difícil de lidiar. Para superarlo, los líderes empresariales deben no sólo invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica y proporcionar la hoja de ruta, sino también presentar una visión que inspire al personal.

Para que los empleados se muevan en la dirección acertada, los ejecutivos deben asegurarse de que la visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión y recompensen sus esfuerzos:

· La claridad de la visión: Un paso práctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la visión de lo correcto en comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que “sus clientes son lo primero”, sus directivos deben saber cómo reconocer si tal comportamiento de sus empleados se adecua a esa visión o no. Para ilustrar este punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la oportunidad de realizar o no la misión de la compañía cada vez que algún cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se cancele. Así, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el comportamiento acorde con la visión “clientes primero” sería mostrar empatía con la situación del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con la menor incomodidad posible.

· La asignación de los recursos: Una vez conozcan su misión, los empleados necesitan creer que tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misión intentarán llevarla a la práctica y la función más importante del líder no es otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y aunque estén presentes una visión clara y la posibilidad de una mayor remuneración, tendrá que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que le ocurrió a un consultor contratado por una empresa japonesa para el lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclaró la visión al personal de ventas y les detalló un paquete de remuneración muy atractivo y, sin embargo, el producto no se lanzó por falta de clientes potenciales.

En algunas conversaciones privadas fuera del trabajo, el consultor descubrió que los vendedores no habían mencionado el nuevo producto a ningún cliente. Dado que la mayoría de ellos eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solían imaginarse detalladamente la conversación por teléfono con sus clientes (las preguntas y las respuestas). En la simulación con las preguntas sobre el nuevo producto habían descubierto que desconocían muchos detalles y, en la cultura japonesa, no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para evitar esta incómoda situación, los vendedores simplemente no mencionaban el nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneración atractiva y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la información adicional para contestar a algunas interpelaciones incómodas. El error del consultor fue dar por hecho que los vendedores disponían de esos datos. La simple creencia de que no contaban con la información suficiente bastó para que los vendedores no se movieran en la dirección marcada por su empresa.

· La remuneración: La remuneración de los empleados en la mayoría de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero no es la única forma de recompensar los buenos resultados ni la que más motiva. Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneración, las empresas o los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos:
  • En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan sólo un medio mediante el cual obtienen lo que realmente desean. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. Así, por ejemplo, para aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de líderes de un proyecto puede resultarles más gratificante que el dinero.
  • En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece. Por ejemplo, un pago extra anual suficientemente alto puede ser un gran incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compañeros y jefes motiva mucho más que una paga extra. Esto no debería implicar la abolición del pago extra, sino su reconsideración en favor de pagos extras más frecuentes, unidos al reconocimiento diario, como forma más efectiva de motivación.
Tercera Barrera: no terminar el cambio organizacional

Incluso cuando han superado las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional, los ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen terminar lo que han empezado. El éxito definitivo del cambio organizacional depende de si se logra derribar esta última barrera o no.

Con independencia de si el énfasis de una determinada transformación organizacional está puesto en la calidad, la innovación, el servicio al cliente, la rapidez o la globalización, el efecto total y los beneficios de esa transformación no serán perceptibles hasta que no cambien la mayoría de los individuos que integran una organización. Un cambio organizacional que implique miles de empleados requiere de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los riesgos de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado:

·El cansancio: El personal de una organización puede llegar a fatigarse debido a que la transformación organizacional es, ante todo, la transformación de los individuos que la integran. Los cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una organización no serán duraderos si no van acompañados de un cambio en el pensamiento y comportamiento de sus empleados.

Desgraciadamente, el cambio en los individuos no es fácil y, cuanto más radical se necesita, más difícil resulta. Los empleados siguen comportándose de la manera que más beneficiosa les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede debilitarse y generar el cansancio y la frustración que, en última instancia, hacen que las visiones como la ya mencionada “cliente primero” fracasen.

·La desorientación: Dado que las grandes transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, además de agotarse, pueden sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dónde empezaron, dónde se hallan actualmente y qué implicaciones tiene eso para su destino final. Esta situación se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios organizacionales bajo el lema “los clientes primero”, no miden la satisfacción de sus clientes después de la introducción de la iniciativa ni la comparan con los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en definitiva, no culminan el cambio organizacional que iniciaron.

Luchar contra estas dos fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los “campeones del cambio”: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional.

Los “campeones del cambio” deben saber qué comportamientos exigir de sus empleados y qué comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo continuado es la condición previa de su futura aparición.

Además de la presencia de los “campeones del cambio”, la medición del progreso es otro instrumento fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una organización necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello, podrían imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar.

No menos importante en este sentido es la supervisión y comunicación a nivel individual. A los empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todavía más el suyo propio, es decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores. Sin la microgestión, toda la macrogestión de una empresa no evitará que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.

Fuente: "Todo empieza con un paso" - Hal Gregersen y StewartBlack



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