El Desafío de la Ejecución Estratégica

Existen ocho tipos de obstáculos o desafíos para la ejecución de estrategias. O, para ponerlo positivamente, existen ocho tipos de oportunidades: manejarlos bien garantiza el éxito de la ejecución. Los 8 tipos de obstáculos relacionados con el éxito de la ejecución son los siguientes:


1.- Desarrollo de un modelo que guíe las decisiones o acciones en torno a la ejecución:

Los gerentes necesitan un modelo lógico que guíe las acciones de ejecución. Sin directrices, la ejecución se convierte en un asunto caótico. Sin guía, los individuos hacen las cosas que creen importantes, lo cual suele dar como resultado decisiones y acciones descoordinadas, divergentes e incluso conflictivas. Sin el beneficio de un enfoque lógico, la ejecución sufre o fracasa, pues los gerentes no saben qué pasos dar ni cuándo darlos. Tener un modelo o mapa de ruta afecta de manera positiva el éxito en la ejecución.

2.- Comprensión de cómo la creación de una estrategia afecta su ejecución:

La estrategia es el impulsor primario. Todo comienza con la estrategia. La ejecución no puede tener lugar hasta cuando se tenga algo para ejecutar. Una mala estrategia engendra una mala ejecución y deficientes resultados, de manera que es importante concentrarse primero en una estrategia sólida.
Para la ejecución es importante contar con buenos empleados. Es vital hacer que “las personas adecuadas se monten al autobús y las no adecuadas se bajen de él”, por así decirlo. Sin embargo, también es importante saber hacia dónde va el autobús y por qué. La estrategia es crucial. Impulsa el desarrollo de capacidades y determina qué personas con qué habilidades se sientan en qué sillas del autobús. Si se sustituye el “autobús” señalado aquí por un jet – teniendo en cuenta los mercados competitivos y de alto vuelo de la actualidad – la importancia de la estrategia, la dirección y las habilidades y capacidades críticas requeridas para el éxito quedan subrayadas aún más.
La estrategia define el escenario (clientes, mercados, tecnologías, productos, logística) en el cual se lleva a cabo el juego de la ejecución. La ejecución es un juego vacío sin la guía de la estrategia y de los objetivos de corto plazo relacionados con la estrategia.

3.- Manejo eficaz del cambio, incluido el cambio cultural:

La ejecución o implementación de la estrategia suele suponer cambio. El manejo inadecuado del cambio lleva los esfuerzos de ejecución al desastre.
Manejar el cambio significa mucho más que mantener contentas a las personas y reducir la resistencia a las nuevas ideas y los nuevos métodos. También significa conocer las tácticas o los pasos necesarios para manejar el proceso de ejecución a lo largo del tiempo. ¿Los gerentes implementan el cambio de modo secuencial, parte por parte, o lo hacen todo a la vez, lanzándose al vacío e implementando el cambio de un solo golpe?. La respuesta incorrecta puede obstaculizar gravemente o matar los esfuerzos de ejecución. Saber cómo manejar el proceso de ejecución y los cambios relacionados a lo largo del tiempo es importante para el éxito de la ejecución.

4.- Comprensión del poder y la influencia, y su uso para el éxito de la ejecución:

Los programas de ejecución que contradicen la estructura de poder o influencia de una organización están condenados al fracaso. ¿Qué afecta el poder o la influencia? El poder es más que la personalidad individual o la posición. El poder refleja estrategia, estructura y dominio crítico sobre capacidades y recursos escasos. Saber qué es el poder y cómo crear y utilizar la influencia puede señalar la diferencia entre el éxito o el fracaso de la ejecución.

5.- Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de información, la coordinación y la clara rendición de cuentas:

Saber cómo lograr la coordinación y el intercambio de información en organizaciones complejas y geográficamente dispersas es importante para el éxito de la ejecución. Con todo, los gerentes suelen estar motivados a no compartir información ni trabajar con sus colegas para coordinar actividades y lograr metas estratégicas y de corto plazo.
Los gerentes deben saber quién hace qué, cuándo y por qué, así como quién debe rendir cuentas por los pasos cruciales del proceso de ejecución. Sin claridad en la responsabilidad y la rendición de cuentas, los programas de ejecución no van para ninguna parte. Saber cómo lograr dicha claridad es capital para el éxito de la ejecución.

6.- Desarrollo de controles y mecanismos de retroalimentación eficaces:

Los procesos de ejecución de estrategias apoyan el cambio y la adaptación organizacionales. Hacer que las estrategias funciones requiere retroalimentación sobre el desempeño organizacional y el uso posterior de dicha información para poner apunto la estrategia, los objetivos y el proceso mismo de ejecución. Hay un aspecto que surge en la estrategia y la ejecución cuando las organizaciones aprenden a adaptarse a los cambios ambientales a lo largo del tiempo. La adaptación y el cambio dependen de la eficacia de los métodos de ejecución.

Aunque son casi siempre considerados muy importantes, los controles y la retroalimentación con frecuencia no funcionan. Los procesos de control fallan. No identifican o no hacen frente a los hechos crueles que subyacen tras el bajo desempeño. La adaptación es caprichosa o incompleta. Entender cómo manejar la retroalimentación, las evaluaciones de la estrategia y el cambio es vital para el éxito de la ejecución de estrategias. Éstos son asuntos que tiene impacto sobre el éxito o el fracaso de los esfuerzos de ejecución de estrategias.

En conjunto con  los aspecto mencionados anteriormente (tiempos más prolongados, participación de muchas personas, etc.), son campos que respetan obstáculos formidables a la ejecución exitosa si no se conducen de manera adecuada. También ofrecen oportunidades de obtener una ventaja competitiva si se comprenden y se manejan bien.

Las dos últimas palabras (“manejan bien”) contiene la clave para el éxito. Conocer los obstáculos o las oportunidades potenciales es necesario pero no suficiente. El problema real es cómo hacerles frente para generar resultados positivos de la ejecución.

7.- Conocimiento de cómo crear una cultura de apoyo a la ejecución:

Las organizaciones deben desarrollar culturas de apoyo a la ejecución. La ejecución exige una cultura de logro, disciplina y apropiación, pero desarrollar o cambiar una cultura no es tarea fácil. Es divertido escalar rocas, ir en balsa por agua rápidas, hacer batallas con rifles de pintura y llevar a cabo otras actividades con el equipo de gerencia. Sin embargo, éstas rara vez producen un cambio cultural perdurable. Saber qué afecta el cambio cultural es esencial para el éxito de la ejecución.

8.- Ejercicio de un liderazgo predispuesto hacia la ejecución:

El liderazgo debe estar inclinado hacia la ejecución. Debe impulsar a la organización hacia el éxito. Debe motivar la apropiación y el compromiso con el proceso de ejecución. El liderazgo afecta la manera como las organizaciones responden a todos los desafíos de ejecución mencionados. El liderazgo siempre está implicado, al menos como supuesto, al examinar que acciones o decisiones e necesitan para lograr que las estrategias funcionen. 


Fuente: Making Strategy Work - Lawrence Hrebiniak - Wharton School
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El Diseño de Productos Revolucionarios

El acceso a las oportunidades tecnológicas es cada vez más fácil. Gracias a la colaboración posibilitada por internet y a la innovación abierta que esto ha estimulado, vivimos en un mundo en el que abundan las soluciones y las ideas. El principal desafío que hoy enfrentan los gerentes de innovación es saber sacar ventaja de todas estas oportunidades. Ser el primero en lanzar una nueva tecnología es menos importante que ser el primero en visualizar su mayor potencial no aprovechado en el mercado.

Entre los ejemplos conocidos de empresas que hicieron esto último se encuentran Nintendo, Apple y Swatch. Las tres han usado la tecnología para cambiar radicalmente el sentido de las ofertas de su categoría; es decir, la razón por la cual los clientes compran su producto o cómo lo usan. La inteligente aplicación que hizo Nintendo de los acelerómetros MEMS (sistemas microelectromecánicos) transformó la experiencia de jugar con consolas desde la inmersión pasiva en un mundo virtual hacia una entretención físicamente activa. La creación del iPod y del iTunes Store por parte de Apple hizo más fácil que las personas descubran y compren música nueva y la organicen en listas personales, además de ofrecer una solución al problema de la piratería que amenazaba con destruir el negocio de la música. Y Swatch usó la tecnología poco costosa del cuarzo para que los relojes pasaran de ser máquinas que daban la hora a accesorios de moda a un precio asequible. Estas empresas no fueron necesariamente las primeras en introducir una tecnología nueva en la categoría de producto (el iPod fue lanzado en 2001, cuatro años después del primer reproductor de MP3), pero fueron las que develaron su forma más significativa y rentable.

Se llama epifanías tecnológicas a las estrategias que generan estos productos. Una epifanía –“la percepción de la naturaleza o significado esencial de algo”– suele considerarse una revelación súbita e intuitiva de parte de un solitario genio creativo. Pero se sostiente que las epifanías tecnológicas no tienen que ser el resultado de esos raros momentos eureka; pueden ser sistemáticamente producidas por los proveedores de nuevas tecnologías o por las empresas que las incorporan en sus ofertas.


¿Cómo puede su organización producir epifanías tecnológicas?

Lo normal es que las empresas investiguen las necesidades de los clientes preguntándoles qué desean o estudiándolos de cerca mientras usan un producto. Si bien esas labores son muy eficaces en la mejora de productos existentes, rara vez generan productos completamente nuevos, especialmente si los usuarios no están familiarizados con la tecnología en cuestión.

Por esta razón, la empresa se debe enfocar en nuevas visiones que la tecnología podría hacer posible y que para los usuarios podrían ser más significativas que los productos existentes. El primer paso para obtener esas visiones es encontrar intérpretes, expertos que han estudiado a los mismos usuarios de su producto, en el mismo contexto, pero desde perspectivas diferentes.

Puede ser gente de dentro o fuera de la organización: académicos, investigadores, diseñadores o personas de otros sectores o proveedores de tecnologías complementarias.

¿Cómo encontrar a los intérpretes correctos?

Las empresas que buscan epifanías tecnologicas deberían recurrir a intérpretes y para tener más probabilidad de encontrarlos deberían responder a las siguientes preguntas:

Observe toda la experiencia del usuario
  • ¿Cuál es la experiencia de sus usuarios antes, durante y después de que interactúa con su producto?


Busque fuera de su red
  • ¿Qué ámbitos inusuales (campos con los que su empresa no interactúa normalmente) también e interesan en la experiencia completo de sus usuarios?


Busque investigadores revolucionarios
  • ¿Quiénes son los que en cada ámbito están investigando esa experiencia?
  • ¿Quiénes entre ellos podrían ser pasados por alto por sus competidores?
  • ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas?
  • ¿Pueden los intérpretes seleccionados escoger otros intérpretes?


 


En los mercados donde todos pueden acceder fácilmente a nuevas tecnologías, los grandes ganadores no suelen ser las empresas que las obtienen primero y que las usan para mejorar productos existentes. Son las empresas que entienden la forma de usar esas tecnologías a fin de crear para sus clientes experiencias mejores que las aplicaciones que ya existen. Y los mayores ganadores serán las empresas que aprendan a producir sistemáticamente una epifanía tras otra.



Fuente: Harvard Business Review 
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Infografía - Cambio de actitud en el equipo de gestión de altos directivos

Una empresa que concibe al equipo de gestión de altos directivos en el papel de coordinador y asesor, puede enfocar sus esfuerzos de forma más productiva que una empresa que los trata como un organismo de toma de decisiones.


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La improvisación en los negocios

Aunque el arquetipo del individuo innovador es, para muchos, una especie de artista solitario, la realidad indica que las empresas innovadoras combinan y administran los aportes de cientos, e incluso miles, de personas. Sin embargo, las organizaciones orientadas a maximizar el desempeño suelen enfrentar serios obstáculos a la hora de poner en práctica la capacidad de creación. Los gerentes se ajustan a los modelos mentales vigentes en la industria y restringen su aptitud para el “pensamiento imposible”, que equivale a reconocer las oportunidades, actuar frente a ellas y responder a las amenazas. Para superar estas limitaciones, cada vez más líderes de negocios cultivan tácticas de improvisación – la capacidad de modificar el rumbo de inmediato -, razón por la cual incursionan en el jazz y el teatro para aprender a aplicarla en sus compañías. Para ser innovadores, los gerentes, al igual que los músicos, tienen que saber interpretar indicios vagos, enfrentar tareas desestructuradas, procesar conocimientos incompletos y, aun en condiciones inciertas, tomar medidas y pasar a la acción.

Las empresas innovadoras cultivan la curiosidad, ponen a prueba los modelos mentales y se comprometen con la experimentación.

El arte de la improvisación
Algunos gerentes senior consideran que la improvisación es un signo de fracaso organizacional; aseguran que los planes formales y los sistemas rigurosamente controlados la vuelven innecesaria. Sin embargo, es frecuente en el ambiente de los negocios, especialmente en las organizaciones que alientan la innovación. En ese tipo de cultura, las personas saben que pueden asumir riesgos, y que los demás apoyaran sus iniciativas, aunque sean improvisadas.

En un artículo publicado en la revista The Conference Board, el escritor y periodista Son Hurqitz sostiene que, si bien la improvisación implica espontaneidad, no debe convertirse en un proceso arbitrario, en el cual todo vale. Es necesario enseñarla y aprenderla. Personas con amplia experiencia en el tema proponen un método de aprendizaje estructurado, con reglas claras y un compromiso de largo plazo. Entre elementos comunes de programas más eficaces se cuentan las técnicas para:

1.- Vivir el momento: absolutamente concentrado, el improvisador no se distrae con sucesos pasados o futuros, y permanece alerta a lo que le rodea.

2.- Mantener una actitud positiva: los improvisadores eficaces jamás dicen “no”, y tampoco preguntan “por qué”: se mantienen positivos, “aceptando la oferta” con generosidad, para después trabajar a partir de ella. Practican el método que denominan “sí, y además…”

3.- Escuchar en forma activa: no sólo lo que se dice sino también lo que se calla.

4.- Asumir riesgos: puesto que la posibilidad del fracaso es inherente a cualquier organización que valora la improvisación.

Mejores Prácticas
En una nota publicada en la revista Knowledge Wharton, Yoram Wind, profesor de marketing en la Escuela de Negocios Wharton, sostiene que la creatividad puede cultivarse mediante sistemas, ambientes, procesos y, sobre todo, con una gestión efectiva. Esta es la base del éxito de compañías como IdeaLab, Idea Factory e Ideo, en las que todos gozan de la libertad necesaria para pensar. Wind asegura que, si bien es imposible imponer la creatividad, hay medidas para estimularla. Wind sugiere lo siguiente:

1. Acepte el fracaso: Una buena lección la ofrece el genetista Jim Wilson, que también es alpinista: tanto como el montañismo como en un proyecto creativo de laboratorio hay puntos en los que el temor “paraliza”. Un líder puede ayudar a su personal a transponer esos puntos siendo tolerante con los fracasos. Y aconseja establecer alicientes que reduzcan la aversión al riesgo, además de promover el aprendizaje a partir del fracaso.

2. Tenga en cuenta las motivaciones reales: Aunque, en general, los empleados se sienten motivados por algo más que el dinero, esto es especialmente cierto en el caso de los creativos. Según Wind, las empresas deben diseñar incentivos que exploten la motivación artística y no olvidar lo que señala Wilson: “Lo que entusiasma a la gente en el laboratorio es llegar a un descubrimiento revolucionario. Es una sensación increíble. Los científicos se alimentan con ese tipo de éxito, no con más días de vacaciones ni con grandes precios monetarios”.

3. Instaure procesos para transponer los silos: Aunque los silos suelen ser inevitables, las organizaciones pueden crear estructuras, procesos e incentivos que permitan superarlos. Entre otras estrategias, Wind aconseja la formación de equipos interdisciplinarios para encarar proyectos específicos y la rotación de tareas en diferentes sectores de la empresa que animan a los gerentes a pensar más allá de las fronteras de las finanzas, el marketing u otras funciones.

4. Aliente una cultura de Creatividad: La cultura organizacional se define en la jerarquía superior, y desde allí se difunde a todos los niveles. Según el profesor de Wharton, las empresas creativas exitosas forjan una cultura que está en “permanente agitación”, y valoran las oportunidades y los límites que este ambiente crea.

5. Demuestre compromiso: Estimular la capacidad de creación de la gente demanda dinero y tiempo. Wind da el ejemplo de Microsoft, que se comprometió con la investigación básica en ciencias de la computación contratando a más de 700 investigadores y creando el equivalente corporativo de un gran departamento universitario que representa un tercio de las publicaciones académicas en este campo. “Esto significa una enorme inversión y su retorno suele ser incierto, pero muchas de las grandes ideas se desarrollaron así”, concluye Wind.


Fuente: Seminario de Management HSM – Chris Anderson
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El Lienzo de Modelo de Negocio

Se trata de una herramienta para diseñar modelos de negocio y se le conoce habitualmente como el business model canvas, ha sido diseñada por Alexander Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y fue presentada en el libro llamado “Business Model Generation”. 
Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo; este concepto se ha aplicado y probado a nivel internacional, y empresas como IBM, Ericsson, Deloitte, etc ya lo están utilizando. 
El business model canvas se compone de 9 módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para crear, proporcionar y captar valor, y que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. 

LOS COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO


1.- SEGMENTO DE CLIENTES

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños.

Debemos preguntarnos: ¿Para quién estamos creando valor? ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia un mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?


2.- PROPUESTA DE VALOR

En este módulo se describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específicos. La propuesta de valor materializa la estrategia de la empresa para el segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional. 


Debemos preguntarnos: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? 

Existen diversos atributos que se deben tener en cuenta al formular una propuesta de valor para un segmento de clientes:



3.- CANALES
En este módulo se describe los medios con los que la empresa comunica y entrega la propuesta de valor a sus clientes. Existen canales de distribución y comunicación, los cuales constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo.

Debemos preguntarnos: ¿A través de que canales difundiremos y entregaremos nuestra propuesta de valor?¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Qué canales son los más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?.


4.- RELACIONES CON CLIENTES
En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado; estas mismas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada uno de ellos.

Debemos preguntarnos: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste?

Existen distintos tipos de relación que se pueden diseñar para generar diferentes experiencias de consumo:



5.- FLUJOS DE INGRESOS
En este módulo se retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del modelo de negocio.

Debemos preguntarnos: ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuáles otros modelos de cobro podríamos aplicar en el negocio?.

En un modelo de negocio pueden coexistir diferentes tipos de fuentes de ingresos: 


6.- RECURSOS CLAVES
En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione; estos requieren recursos claves que permitan a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.

Los recursos claves pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos; además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios claves.

Debemos preguntarnos: ¿Qué recursos claves requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? ¿Cuáles son las capacidades que necesitamos para hacer funcionar nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles están presentes en la empresa y cuales debemos desarrollar?

La combinación única de recursos permite el surgimiento de capacidades:


7.- ACTIVIDADES CLAVES
En este módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos claves, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros.

Debemos preguntarnos: ¿Qué actividades claves requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?.

8.- ALIANZAS ESTRATÉGICAS
En este módulo se describe la red de socios y/o proveedores que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor. Se puede hablar de cuatro tipos de asociaciones: Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras, Coopetición (asociaciones entre empresas competidoras), Joint ventures y Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Debemos preguntarnos: ¿Quiénes son nuestros socios claves? ¿Quiénes son nuestros proveedores claves? ¿Qué recursos claves adquirimos a nuestros socios?.

9.- ESTRUCTURA DE COSTES
En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado; tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste.

Debemos preguntarnos: ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades claves más caras?.

Fuente: Business Model Generation - Alexander Osterwalder
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Infografía - Para ser creativo

Compartimos con ustedes esta infografía con  26 maneras de generar mayor creatividad.
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Las 10 reglas para los innovadores estratégicos

Las compañías que se enfocan en el aspecto creativo, es decir, la generación de ideas, frecuentemente adoptan un anticódigo organizacional: rompen todas las reglas preestablecidas con la creencia de que las organizaciones creativas tienen poco en común con las disciplinadas y eficientes. Existe cierta validez en tal noción.


Tales disputas, entre la orientación a la eficiencia o a la creatividad, son improductivas. Esto se nota al considerar que cada historia de innovación cuenta con un principio, un nudo y un desenlace. Las grandes compañías son expertas en la eficiencia. Eso ayuda, pero la eficiencia no es necesaria hasta el desenlace del proceso de innovación. La mayoría de las compañías comprende que la creatividad en muchas maneras es opuesta a la eficiencia. Eso también es bueno, pero la creatividad es la prioridad dominante sólo en el comienzo del proceso innovador.

En el nudo, muchas compañías se pierden. No comprenden la forma de tornar ideas revolucionarias en un crecimiento revolucionario. Durante la adolescencia del emprendimiento, no es la creatividad ni la eficiencia la prioridad dominante. La necesidad de creatividad declina una vez que se tiene un plan de negocio, y enfocarse en la eficiencia es prematuro hasta que el negocio se encuentre estable.

Las diez reglas para los innovadores estratégicos se encargan de lidiar con los tres desafíos únicos que emanan de la coexistencia entre un negocio nuevo y uno maduro dentro de la misma corporación: el desafío de olvidar, el desafío de tomar prestado y el desafío de aprender. El nuevo emprendimiento debe olvidar algo de lo que hizo que la corporación tenga éxito. Debe tomar prestado algunos de los recursos de la corporación para una mayor ventaja respecto a emprendimientos independientes, y el emprendimiento debe estar preparado para aprender la manera de tener éxito en un mercado emergente e incierto.

El desafío de olvidar

Ciertos ejecutivos usualmente repiten acciones que creen que han producido éxito. Si el éxito continúa, la organización entera pasa de repetir estas acciones conscientemente a aceptarlas inconscientemente como correctas. En poco tiempo, estas presunciones se arraigan, no sólo en la mente de los directivos, sino también en las relaciones, procesos y patrones de comunicación. Se vuelven ortodoxas.

El nuevo emprendimiento debe olvidar tres cosas. En primer lugar, debe olvidar la definición de negocio de la compañía madre. Debe poder contar con la libertad necesaria para poder responder a preguntas básicas respecto al negocio de manera independiente a la empresa madre, como, por ejemplo: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valor proveemos?. 

En segundo lugar, el nuevo emprendimiento debe reconocer que un modelo de negocios distinto requiere de aptitudes diferentes. Las áreas de pericia de la empresa madre no importan tanto como las habilidades que necesita desarrollar el nuevo negocio. 

En tercer lugar, el nuevo emprendimiento debe olvidar el enfoque de la empresa madre en explotar un modelo de negocio comprobado y cambiar hacia una exploración de nuevas posibilidades.

El desafío de pedir prestado

Deben considerarse las ventajas de un emprendimiento independiente respecto a corporaciones existentes. Ofrecen la posibilidad de una riqueza inmensa para el equipo directivo. Pueden moverse de manera rápida sin el entorpecimiento que representa el burocrático proceso de toma de decisiones que a veces debilita a grandes corporaciones. Además de esto cuentan con el beneficio del consejo de inversores profesionales, quienes entienden las necesidades de nuevos emprendimientos. Más aún, no cuentan con una mente estructurada como obstáculo; ya que no tienen nada para olvidar.

El nuevo emprendimiento puede competir efectivamente contra emprendimientos independientes sólo pidiendo prestado los activos de la empresa original: relaciones con clientes existentes, canales de distribución, redes de abastecimiento, marcas, credibilidad, capacidad de producción y pericia en una variedad de tecnologías, recursos con que los emprendimientos independientes sólo pueden soñar. Parte de la justificación para hacer una inversión tan riesgosa como la que significa un nuevo emprendimiento proviene de un recurso o capacidad única que puede ofrecerle la empresa original a la nueva.

El desafío de aprender

Además de olvidar y pedir prestado, el nuevo emprendimiento debe aprender. La noción de aprendizaje organizacional es amplia, pero en el contexto de la innovación estratégica su significado es específico. Una curva de aprendizaje importa más que cualquier otra para el nuevo emprendimiento: la mejora en la predicción de su rendimiento como negocio.

Aprendiendo a predecir el rendimiento, el emprendimiento comprueba o descarta teorías acerca de lo que puede funcionar. Las teorías iniciales usualmente están equivocadas. Cuanto antes pueda resolverse la incertidumbre, el nuevo emprendimiento se pondrá en un sendero claro hacia el éxito más rápidamente. Vale la pena recalcar que el fracaso en olvidar mina el esfuerzo del aprendizaje. Si el nuevo emprendimiento no es capaz de desprenderse de la fórmula de éxito de la empresa madre, no será capaz de descubrir la propia.

Las diez reglas:

  1. En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer capítuloConstruir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.
  2. Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, aun cuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.
  3. Compañías grandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lo logran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.
  4. Experimentos estratégicos enfrentan incertidumbres críticas. No existe una cantidad de investigación capaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado. Entonces, el éxito depende más de la capacidad para experimentar y aprender, más que de la estrategia inicial.
  5. La organización del nuevo emprendimiento debe ser construida desde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevas elecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta es la única manera de derrotar las fuerzas poderosas de la memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferencias entre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento no es suficiente.
  6. La administración de tensiones es la tarea más importante para los altos directivos. El bienestar de los vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre se deteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales, conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente la demanda y oferta cambiante de capital dentro de la organización.
  7. El nuevo emprendimiento necesita su propio proceso de planeamiento. Las normas de la empresa madre para evaluar el rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.
  8. Interés, influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje. Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinado, independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación de diferencias entre predicciones y resultados.
  9. Debe responsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje y no por sus resultados. Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un proceso de aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar de que sea más simple en la práctica, es contraproducente.
  10. Las compañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados a través de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomar prestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estas aptitudes organizacionales tempranamente en la vida de la compañía. 
En la naturaleza de la innovación estratégica existe un potencial para una gran victoria, pero junto al gran potencial viene una gran incertidumbre. La corporación puede aumentar las posibilidades prestando al nuevo emprendimiento sus inmensos recursos, pero fácilmente puede interponerse en el camino del emprendimiento.

Liderar un experimento estratégico puede ser la dificultad más grande que enfrente un directivo, pero se encuentra bien dentro del alcance cuando se diseña un nuevo emprendimiento capaz de olvidar, tomar prestado y aprender.

Tomado del libro “10 Rules for Strategic Innovators” por  Vijay Govindarajan y Chris Trimble.
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